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"Nur wenige sind arrogant genug, um die Wirklichkeit dauerhaft auszublenden.
Und diejenigen, denen es gelingt, die Wirklichkeit dauerhaft auszublenden, nennt die Fachwelt Psychopathen. Dazu schreibt die ZEIT ONLINE unter dem Titel "Was Chefs mit Psychopathen gemein haben", dass, wie Studien belegen, bei Managern überdurchschnittlich oft psychopathische Auffälligkeiten beobachtbar seien. Das mache sie erfolgreich. Doch die Mitarbeiter leiden unter ihrer Art zu führen. Psychologen schätzen, dass zwischen ein und zwei Prozent der Bevölkerung psychopathische Charakterzüge haben. In den Führungsetagen liegt die Quote aber vermutlich deutlich höher, bei mehr als zehn Prozent.

Wesentlich häufiger anzutreffen und in ihren Eigenschaften weniger ausgeprägt als Psychopathie, ist Arroganz. Wenn wir jemanden als arrogant bezeichnen, dann weil diese Person anmaßend, dünkelhaft, überheblich, hochmütig und eingebildet wirkt und sich für etwas Besseres hält. Weil Arroganz als Schutzmantel dient, bezeichnet sich selbst kaum jemand als arrogant.

Arrogante neigen dazu, sich hervorzutun, obwohl sie sich innerlich oft minderwertig fühlen. Ihre Überheblichkeit beziehen sie daraus, dass sie andere kleinmachen, abwerten, erniedrigen. So schaffen sie eine Schutz bietende Distanz zu anderen. Jean Rostand sagt: "Arroganz ist das Selbstbewusstsein des Minderwertigkeits-komplexes."

Psychopathen meiden Coaches wie der Teufel das Weihwasser. Werden sie vom Schicksal auf die richtige Größe gestutzt, suchen sie die Gründe außerhalb ihrer Wirkungsmöglichkeiten - bei anderen. Etwas offener sind Arrogante.
Wenn das Schicksal in Form von Überlastungssignalen und negativem Feedback von Mitarbeitern bei ihnen anklopft, sind sie eher bereit, sich infrage zu stellen.

Sie stellen sich ihrer Verantwortung, oft aus der Erkenntnis heraus, dass sie ihre wichtigste Aufgabe, nämlich Führen, nie wirklich gelernt haben.
Rückblickend wird ihnen bewusst, dass sie aufgrund ihrer fachlichen ...

"Coaching- und Beratungsanliegen von Hochschullehrenden Eva-Maria Schumacher
Zusammenfassung: In den letzten Jahren gibt es vermehrt Angebote, den Akteur/innen an Hochschulen Coaching und Beratung zu ermöglichen, um ihre Rollen, Aufgaben und Anforderung professionell gestalten zu können. Diese Angebote sind üblicherweise in der Personalentwicklung oder in hochschuldidaktischen Einrichtungen angesiedelt. In diesem Artikel werden typische Anliegen aus dem Bereich der Lehre und dem System Hochschule exemplarisch an der Zielgruppe der Fachhochschullehrenden vorgestellt und anhand eines zeitlichen Verlaufs eingeordnet. Dieser Verlauf soll als Bezugsrahmen für die Gestaltung von Coaching- und Beratungsangeboten und als Orientierung in Be-ratungs- und Coachingprozessen dienen.

Lehrexzellenz - Lehrkompetenz: Herausforderungen für Neuberufene mit Coaching begegnen Frank Linde, Birgit Szczyrba
Zusammenfassung: Exzellenz und Kompetenz sind Begriffe, die die Entwicklungen im Hochschulbereich, insbesondere in Bezug auf die Qualität der Lehre, beschreiben sollen. Während die Lehrexzellenzdiskussion sich als steigender Druck an die Leistungsdarstellung der Hochschulen lesen lässt, ist die Lehrkompetenz Sache der einzelnen Lehrenden, die sich in ihrer persönlichen Lehrauffassung, ihren educational beliefs, ihrem verfügbaren
Methoden- und sonstigen Handlungsrepertoire auf neue Leitbilder auszurichten haben, die sich Exzellenz auf die Fahne schreiben. Der Beitrag befasst sich mit der Frage, wie unter dem Motto der Lehrexzellenz die Rekrutierung neuer Professor/innen an Fachhochschulen gestaltet und wie deren Lehrkompetenz in den Fokus genommen wird. Das LehrendenCoaching-Programm der FH Köln wird als Beispiel für eine konsequente und die Lehrkompetenzentwicklung unterstützende Inhouse-Maßnahme vorgestellt. [...]"

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"War das Schlagwort „interkulturelle Kompetenz" vor einigen Jahren noch in Wirtschaftskreisen wesentlich präsenter, scheint es zunehmend in den Hintergrund zu treten. Ein Grund mag die Unklarheit der Begrifflichkeit sein. Ein anderer, dass das Modewort "Diversity" ihn verdrängt hat. Wir haben einen Experten befragt, inwiefern interkulturelle Trainings noch eine Rolle in der Personalentwicklung spielen.

Haufe Online-Redaktion: Professor Bolten, Sie sind Inhaber des Lehrstuhls „Interkulturelle Wirtschaftskommunikation“ an der Universität Jena. Inwiefern teilen Sie die Beobachtung, dass der Begriff der interkulturellen Kompetenz in der Diversity-Diskussion untergegangen ist?

Jürgen Bolten: Der Begriff der interkulturellen Kompetenz hat in der öffentlichen Diskussion deutlich an Bedeutung verloren. Wirft man beispielsweise einen Blick auf die Unternehmensleitbilder der Dax-30-Unternehmen, fällt auf, dass dieser Wert nur noch bei BASF erwähnt wird. Ein Grund ist, dass interkulturelle Kompetenz sprichwörtlich durch „Diversity“ aufgesogen worden ist. Den Ursprung dieses Bedeutungsverlustes kann man letztlich an der Einführung des Gleichbehandlungsgesetzes im Jahr 2006 festmachen, in dem sich die Unternehmen zu Diversity verpflichtet haben. Gleichbehandlung im Sinne von Vielfalt schließt ja immer auch kulturelle Aspekte mit ein [...]"

Das gesamte Interview finden Sie unter dem nachfolgenden Link: ...

Die aktuelle Ausgabe der „Psychologie in Österreich“ erscheint zu einem Zeitpunkt, an dem der erste Jahrestag der Lehmann-Pleite eines der bestimmenden Themen ist; in einem Herbst, der mit der Hoffnung auf zumindest eine Linderung der globalen wirtschaftlichen Krise aber auch aufkeimenden Ängsten vor einer möglichen Inflation verbunden ist. Sie befasst sich mit einem Thema, das häufig als zentraler Faktor für Wirtschaftsbetriebe angesehen wird, als Aktivposten, der wettbewerbsentscheidend sein kann: den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, dem „Personal“ und hier im Speziellen mit Angeboten und Maßnahmen zu Personalentwicklung und Coaching.

Wirtschaftscoach und Buchautorin Astrid Schreyögg gibt zur Einstimmung in das Thema zunächst einen Überblick über Coaching und verwandte Formen personenorientierter Beratung, wie sie im Rahmen von Personalentwicklung angewendet werden. Sie zeigt, welchen Stellenwert Coaching, Supervision, Mediation, Mentoring und Outplacementberatung im Kontext von Personalentwicklungsmassnahmen heute haben.

Ergänzend dazu stellt Sabine Joanowitsch in einem sehr anschaulichen Praxisbeispiel aus ihrer langjährigen Erfahrung in der Personalberatung den Fall eines Einzel-Assessments eines Jungmanagers mit Schwerpunkt auf soziale Kompetenz und den daraus resultierenden Gewinn für Mitarbeiter und Unternehmen dar.

Braucht Management Ethik? Carola Kaltenbach setzt sich intensiv mit den anlässlich der Wirtschaftskrise hochbrisanten und komplexen Themen Ethik und Verantwortung im Management auseinander. Hypothesen über mögliche Ursachen der gegenwärtigen Entwicklungen werden vorgestellt. Weiters wird auf die psychischen Voraussetzungen für ethisches Handeln eingegangen.

Weitere Beiträge bringen eine Übersicht über das Potential von Coaching als ein Instrument in der Führungskräfteentwicklung (Katharina Mallich und Karin Gutiérrez-Lobos sowie Annette Diedrichs, Dominique Krüsi, Maja Storch) und Gerhard Liska beschäftigt sich mit ...